Применение SWOT-анализа в РR


Применение этого метода анализа позволяет оценить ситуа­цию с разных сторон. Вы составляете SWOT-матрицу в отно­шении своей РR-деятельности, оценивая слабости и сильные стороны ее проявления, возможности расширения спектра РR-действий, а также угрозы со стороны внешней и внутрен­ней среды (опять же составляется 2 матрицы - для внешней и для внутренней среды), способные нанести вред репутации компании и подорвать доверие к ней.

Анализ РR-активности компании: матрица РR-активности


Я предлагаю альтернативный метод анализа: матрица РR-активности.


Я составила ее на основе своих потребностей в информации как РR-специалиста при оценке РR-активности организации. На мой взгляд, эта матрица очень удобна для проведения качественного и количественного анализа деятельности компании в сфере связей с общественностью.


Маленькие недостатки матрицы и большие преимущества


Недостатками матрицы РR-активности является ее громоздкость и необходимость представлять ее на плакатах и нестандартных листах, так как на А4 при детальном разборе каждой зоны информация просто не умещается. Но это может быть и преимуществом, когда вы отчитываетесь перед группой людей, а не одним начальником. В матрице рассматриваются 7 ключевых сообществ (не групп), что затрудняет применение матрицы при более детальном рассмотрении ключевых групп (которые содержит каждое ключевое сообщество). Но эту проблему можно решить, расширив вертикальную ось матрицы, разбив каждое сообщество по группам и подгруппам при необходимости. Либо (что практикую я) можно предварительно проанализировать каждое сообщество по его группам и подгруппам, а затем занести данные в оригинальную матрицу РR-активности.


Среди преимуществ применения этой матрицы я вижу:


  • наглядное описание деятельности компании в отноше­нии сообществ с точки зрения пиара;
  • легкость в выборе корректирующих действий;
  • учет главных факторов РR-активности в одном методе анализа;
  • легкость внесения информации;
  • применимость всех результатов проведенных исследо­ваний;
  • ясность причин выбора стратегии на основании построения матрицы;
  • возможность детального сравнительного анализа.

Структура матрицы


Матрица состоит из нескольких зон взаимодействий ключевых сообществ и РR-деятельности компании.


По вертикали следующие ключевые сообщества:


  • сотрудники компании;
  • инвесторы, акционеры и партнеры компании;
  • конкуренты;
  • реальные клиенты компании;
  • потенциальные клиенты компании;
  • СМИ;
  • соседи и другие группы внешней среды.

По горизонтали задан спектр РR-деятельности компании по отношению к каждому из ключевых сообществ:


  • отношение компании и сообщества вне делового поля;
  • частота и качество осуществления деловых связей с сообществом;
  • качество получения обратной связи и ее оценки;
  • факторы благоприятного отношения сообщества к компании;
  • факторы негативного отношения сообщества к компании;
  • частота и качество проводимых мероприятий в отношении данного сообщества;
  • ожидания компании в отношении данного сообщества;
  • предпочтения сообщества в отношении компании;
  • частота исследований сообщества и качество получаемых результатов в ходе проводимых исследований;
  • ресурсные затраты компании по осуществлению взаимодействия с сообществом количественные оценки.

Именно возможность сравнительного анализа взаимоот­ношений компании и сообщества с взаимоотношениями компании с другими сообществами представляет особую ценность применения этой матрицы. Это дает возможность профессионально построить стратегию, потому что проводится детальный анализ, а наглядность матрицы не позволяет упу­стить важные моменты.