Подход планирования «изнутри наружу»

 

На традиционном рынке, где властвовал производитель, а также в используемых ныне подходах, ориентированных на дистрибуционные каналы, фонды распределяются на основе предполагаемых продаж или ожидаемых прибылей организации. Иначе говоря, бюджет маркетинговых коммуникаций создается для того, чтобы поддержать продажи или меры воздействия на дистрибуционный канал с целью увеличения продаж. Неудивительно, что компании, где огромную роль играли торговые представители и активные индивидуальные продажи (например, в сфере b-2-b), никогда не уделяли маркетинговым коммуникациям особенного значения.

Ключевым фактором считалось превосходство товара, которое достигалось путем продаж при личном контакте продавца и покупателя. Поэтому упор делался на характеристики товара и деятельность по продажам, а не на программу коммуникаций.

В других сферах, особенно там, где производитель или маркетолог осуществляет продажи через определенные каналы, маркетинговые коммуникации имели большее значение, но не считались жизненно необходимыми для организации. В них видели способ поддержать ритэйлора или торговых представителей в их усилиях повлиять на конечного потребителя. Ведь очевидно, если канал не оказывает активной поддержки товару или услуге, это уменьшает шансы, что покупатели или конечные пользователи заинтересуются товаром/услугой или продолжат ими пользоваться. Например, даже в ориентированных на покупателя организациях, продающих расфасованные потребительские товары, 50% всех инвестиций в стимулирование отводятся на продвижение среди производителей, а не на рекламу, адресованную потребителям.

В обеих этих системах господствовали предварительные расчеты ожидаемых продаж, и эти заданные «изнутри» показатели ставились как цели перед брендом, товарной линией или даже всей организацией. Уже затем вычислялись расходы на коммуникации бренда как процент от этих расчетных продаж или прибылей. Бюджет маркетинговых коммуникаций выводился из примерной оценки продаж. Поэтому если расчетные показатели продаж или прибылей падали, расходы на маркетинговые коммуникации приходилось снижать, ведь они выступали результатом, а не «двигателем» продаж. В них видели плату за ведение бизнеса или за поддержку продаж, а не деятельность, вносящую собственный вклад в обеспечении продаж или прибылей.

В традиционном подходе к распределению бюджета «изнутри наружу» от маркетинговых коммуникаций ожидали весьма скромного участия в последующих прибылях, а то и вовсе никакого. Поэтому они воспринимались как расходная статья, а не как инвестиция, обещающая принести прибыли.

Поскольку продажи, объем или прибыли устанавливались заранее, большинство руководителей корпораций были убеждены, что маркетинговые коммуникации мало могут повлиять на эти цели. Соответственно, первоочередная задача процесса финансового планирования состояла в определении того, какую сумму денег можно «выбросить» на рекламные и маркетинговые коммуникации с минимальным ущербом. Никто не воспринимал ее как деятельность, которая может реально развивать бизнес.