Роль исследований в принятии управленческих решений

 

Исследования играют роль канала опережающей обратной связи с по­требителями. Можно назвать две причины для их проведения: конку­ренция или ее угроза и стремление к развитию.

Однажды, читая лекцию по маркетинговым исследованиям на трех­дневном семинаре для

управляющих санаториями и пансионатами, один из авторов книги столкнулся с явным непониманием. Слушатели проявляли заинтересованность, однако явно не до конца понимали, за­чем нужны исследования. Встрепенуться всю аудиторию заставил толь­ко прямой вопрос: «Есть ли у вас ощущение конкуренции на вашем рынке?» И только начав лекцию сначала, рассматривая все исследова­ния в рамках конкурентной борьбы, до аудитории удалось донести ин­формацию о том, что такое исследования и каковы их разновидности.

Пока на рынке сбыта нет и не предвидится конкуренции, надобнос­ти в исследованиях не существует. Если у предпринимателя есть ла­рек, который обеспечивает все потребности жителей близлежащих до­мов в покупках (сигарет, слабоалкогольных и безалкогольных напитков, снеков), к тому же он уверен, что администрация района не выдаст раз­решение на открытие еще одного ларька в этом же дворе, ему не с кем конкурировать. Соответственно ему не нужно ни продвижение ни ис­следование.

Но даже в этой ситуации, если предприниматель захочет развивать бизнес, он может, снизив цены и открыв второе окно со вторым продав­цом, распространить информацию по двум-трем соседним домам.

Разумеется, заказывать исследование для бизнеса такого масштаба нецелесообразно. Однако если предпринимателю придет мысль узнать, где покупают сигареты и пиво жители близлежащих домов, и поста­раться заставить их чаще покупать эти товары в его ларьке, можно го­ворить о проведении исследования, пусть и своими силами.

Как только масштаб бизнеса увеличивается и количество ларьков достигает хотя бы 5-10, затраты на привлечение по крайней мере одно­го консультанта, который за час-два разработает четкую схему форма­лизации информации, опишет метод ее сбора и обработки, становятся оправданными.

Мы предполагаем, что большинство читателей этой книги являются представителями более крупного бизнеса, и их идея проведения иссле­дований должна заинтересовать в большей степени.

Большинство даже самых небольших российских компаний уже восприняли как догму необходимость продвигать свои услуги, поэто­му так или иначе занимаются управлением исходящими информаци­онными потоками. Однако мысль о том, что входящие информацион­ные потоки есть основание принятия всех решений, пока не очень близка российскому бизнесу. Как правило, управленческие решения принимаются на основе внутренней маркетинговой информации: «по­низились продажи, надо что-то делать». Однако понижение (или по­вышение) продаж – следствие исключительно изменения поведения

потребителей; не изучая его причины, невозможно определить при­чины изменения продаж.

Очень важным моментом в исследовании является требование его опережающего характера. Если, проводя исследование, мы не ставим цели прогнозирования, оно не имеет смысла. Не все ли равно, что дума­ют потребители за две-три недели до представления отчета заказчику? Более того, не все ли равно, что потребители думают в момент представ­ления этого отчета? Исследование должно предвосхищать ситуацию, которая сложится на рынке к тому моменту, когда компания будет воп­лощать свои решения, принятые на основе полученных результатов. Если компания будет только реагировать на запросы рынка, то ее реакция все­гда будет запоздалой. Цикл изучения запросов, разработки, изготовле­ния и дистрибуции продукции достаточно длителен, поэтому всегда су­ществует опасность слишком поздно отреагировать на требования рынка, когда они уже изменились.

«Я интересуюсь будущим, потому что собираюсь провести в нем всю свою оставшуюся жизнь» – эти слова Чарльза Кеттеринга, председате­ля совета директоров General Motors, подтверждают наше мнение.

Иногда исследования заказывают для того, чтобы определить, пра­вильное или неправильное решение было принято в прошлом. В этом случае реальную цель исследования можно сформулировать как «по­лучение информации, необходимой для принятия кадровых решений». Зачастую такая ситуация наблюдается с приходом нового топ-менед­жера либо при наличии корпоративной войны между подразделения­ми (например, в случае конфликта отдела производства, отдела сбыта и отдела маркетинга). Но это особый тип исследований, и он явно не должен быть основным.